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麦克法兰:给公司加冕
编辑日期:2016-08-17 作者:佚名 阅读次数: 次 字体:【】【】【

 

领教

导言
创业公司的成长是创始人的成长。创业成功后的经验很可能成为创始人再发展的包袱和阻力,除了因为人很容易沉浸在过往成功的喜悦中,还因为对周边太多的人会过分的盲从和太多依赖。

然而经济环境的变化和用户需求的升级却时时刻刻在迫使企业作出新的改变,“企业唯一不变的就是一件事——不停的变”。唯有创始人自己的创新求变,把企业利益放在个人之上,永远瞄准高处,不图表面的“光鲜”,成为“教练员”领导,把员工的力量调动起来为公司加冕才能成为公司发展真正的带头人。(王佳芬)

 


 

“给公司加冕”指的是领导人为自己的公司服务而不是公司为他们服务。在5年实地考察工作中,我们发现,公司趋向两个范畴:一类是公司围绕领导人来运行;另一类是公司围绕着一个超越个人的远景来运行。起初,我们认为“给公司加冕”的行为可能与领导人的谦虚有关。谦虚的领导人不愿意让公司完全围绕他们来运转,而自负的领导人却愿意。


 

我们觉得这样才有道理,但是“给公司加冕”看起来有更深的原因,我们研究的这些领导人似乎懂得世界运转的基本道理:大多数人宁愿为一个有主人翁意识的机构服务,也不愿意侍候一个国王。“给公司加冕”不仅是领导人人格特质的反映,它还是一种战略,一套原则。通过“给公司加冕”,任何领导人、任何机构都可以使组织获得更大的主权。


 


 


 

从创业型公司走向突破性公司之路绝不是一条平坦大道,一个领导者要如何随着公司的发展而改变经营方式?突破性公司采用了大量的方法来探索如何建立主权组织。


 

 

首先要“给客户加冕”

 

 

 

如果一家公司不努力使每个人的眼睛每天都能紧紧盯着客户,那么他们将对部门内的事而非影响客户的事更关心。另一方面,如果企业教导每个人都要把部门活动与客户需求持上钩,那么他们就会把客户摆在最重要的位置上。
 


在其房地产事业的早期,罗杰·史托巴(史巴托公司的创始人)就认识到了这个行业的一种需求—一个扮演租客“律师”角色的机会。传统的房地产经纪人看中的是在买卖双方身上能赚到多少佣金,为了追求更高的佣金,经纪人有时不得不违反一两个规定或者得罪其个客户。而史托巴认识到:他的公司既可以把客户放在第一位也可以赚很多钱。为了做到这一点,史托巴引入了一个至今仍震撼整个行业的概念—史托巴价值保证。史托巴公司向客户保证,如果觉得付出的钱没有得到相应的服务,那么客户可以要求降低佣金,甚至不付佣金。

 


 

可以想象,史托巴价值保证引起了竞争对手的不满,但是它的客户们却绝对喜欢。同时,由于这个价值保证是建立在公司章程和团队文化之上的,兼顾了经纪人的报酬,因此,经纪人们也都很喜欢它。格雷格·奥布赖恩告诉我们:“罗杰总是提醒我们,要让客户来制定我们的报酬。通过把我们的价值保证落实到书面,公司不但淘汰了表现不佳者,而且使我们把重心放在为客户服务上。我们不仅有动力赚到全部佣金,而且有动力赚到客户给我们的额外奖赏。到年终的时候,我们的经纪人总在行业收入最高者之列。”


 

 

瞄准高处


 

 

突破性公司的领导人从一开始就致力于建立伟大的公司。我们大多数人都被远大的志向和各种挑战所激励,而且一个人越有才干,他的志向就越远大。有时,这种志向之远大甚至超过很多员工的想象。当李·海因听到鲍勃·科尔林谈论,要把Fastenal变成一家10亿美元规模的公司时,它还只是一家每年销售价值1100万美元商品的小企业(在威斯康星州的拉科罗斯和衣阿华州的杜卜克之类的地方),因此当时他认为他的老板疯了。


 

“事实上,我当时认为他吸了什么东西,你明白我的意思。”他开玩笑说。尽管今天市面上有数百个妇女服装品牌,但是Chico仍然能够脱颖而出,这说明为了制造出下一个畅销产品,Chico的设计师们受到鼓励试验新面料和新设计。“我们希望客户与我们的服装有很强的情感联系。”埃德蒙兹告诉我们。


 

 

避免奢华的外表


 

奢侈的办公室、过高的额外好处和公务飞机载着企业高管每个周末飞往加勒比海地区等等,这些都是要避免的。很多时候,创业领导人建立的是个人领地而不是主权组织。尽管突破性公司的高管都是按照市场行情来付薪酬的,但是,他们在其他方面往往得到与其他员工相同的待遇和福利。正如乔治·华盛顿与他的部队肩并肩、顽强地度过了1777年那个漫长的冬天一样,突破性公司的领导人清楚,公司付给自己工资是要自己来为公司服务的,而不是来做别的。


尽管鲍勃·科尔林管理这家10亿美元规模的公司已经超过40年了,但是他从来没有付给自己超过每年125 000美元的薪酬,也不曾发给自己股票期权。2000年,科尔林还把自己的一大批公司股份拿出来奖励员工。科尔林至今仍住在小镇威诺纳,并只有这一个住处。他还因为买二手西装、每年“蹭”公司的送货卡车到处旅行、在麦当劳吃饭和住天天假日酒店(Days Inn)而闻名。与乔治·华盛顿领导部队冲锋陷阵一样,科尔林确保了他对公司的领导始于第一线。“鲍勃是个出色的聆听者,他总是尽力成为我们的一员。”给Fastenal开了25年多卡车的鲍勃·维滕贝格(Bob Wittenberg)说。


 

 

从指挥员转变为教练员


 

领导者们扮演了很多不同的角色,经常需要依靠直觉、根据不同的情况在各个角色间切换。随着公司的成长,公司的领导人不得不在换人(change persons)与改变人(change people)之间做出选择,这两者之间有一种重要而微妙的区别。例如:一家1000万美元规模公司的销售经理,当公司的规模达到1亿美元时,他可能没有最好的技能和知识来管理同一个部门。如果领导人的第一选择是换人,解雇销售经理,从外面雇佣一个有大公司经验的人,那么做这样一个切换实际上是一种赌博。尽管公司可能会获得新人带来的所需经验,但同时也会失去原来那个销售经理的多年经验、对公司的认知以及对客户需求的直觉。


 

所以,对领导人来说,调整自己的技能并在全公司训练和开发新能力是至关重要的。Chico的埃德蒙兹解释说,采用这种方式,他就得像个美式橄榄球教练一样,要根据对手的类型来“排兵布阵”。埃德蒙兹告诉我们:“我曾经有过一些艰难的谈话,我不得不告诉某个在公司工作了10年的人,我得换下他。在这点上,我会决定到底是训练他们,还是以另外的方式让他们继续为公司做贡献。”


 

 

不要让忠诚成为负担


 

有一些组织成员,世界上所有的教练方式都无法使他们达到需要的水平。尽管领导人尽了最大的努力,这些人始终无法跟上组织发展的脚步。但是,当这种情况发生在业绩不佳的团队成员身上,尤其是发生在老员工身上时,很多创业领导人却反应缓慢。领导人经常为看似忠诚的员工寻找借口。曾经身为首席执行官的风险投资家约翰·哈姆(John Hamm)把这种行为描绘为:“把忠诚变成一种负担”。


 

另一方面,Fastenal的首席执行官威尔·奥伯顿告诉我们,客观地评估组织中的每一个成员是非常重要的。“我们不愿意因为一个岗位上的某个人而免除这个岗位的责任。”奥伯顿告诉我们,“如果他不能实现这个岗位的目标,我们不能把他继续留在这个岗位上。这么做创造了一种涟漪效应并开始对每个人起作用。”


 

 

鼓励“随意的沟通”


 

 

突破性领导人的共同特点之一是实行“敞开门”政策—不只是对企业高管,而是对整个公司敞开大门。史托巴公司的任何员工都可以走进罗杰·史托巴的办公室,讲出内心的想法。实际上,史托巴鼓励这样做,只要不是在达拉斯牛仔队输球的日子就可以。


 

这就是被Fastenal的鲍勃·科尔林称为“随意的沟通”的一个例子,他认为这是一个主权组织的命脉,他甚至为此写了一本书来讨论这样一个概念——应当鼓励企业中的任何人在任何时候与其他人交谈。这是科尔林于1962年在明尼苏达州大学攻读工商管理硕士时,想到的一条原则。毕业以后,在IBM度过了缺少沟通或者没有沟通的令人不快的几年后,科尔林建立了Fastenal。从第一天开始他就对所有人敞开大门,无论他们有好消息还是坏消息。科尔林告诉我们:“根据来我办公室的人次,我总是能知道一个问题到底有多大。”


 

 

调动人们的积极性


 

尽管我们知道突破性公司都普遍给员工提供额外好处,但是,当提供的是发展机会或者是物质刺激时,这些好处是绝不便宜的。例如:Fastenal的门店经理能赚到工资2倍的奖金;该公司定制工具部门的机器操作员一年可以赚到4万美元,尽管他可能只受过很少或根本没有受过大学教育。


 

在北极星公司,员工们被鼓励多多使用本公司的产品,公司也为员工们准备了很多雪地摩托和沙滩车供周末免费使用。在9家突破性公司中,有8家给员工发放股份或者股票期权,而另外一家公司——SAS给员工提供的福利更是罕见,如灵活的工作日、有补贴的美食、现场医疗保健、娱乐健身中心、一个正规尺寸的篮球场和一个与小学校一样大的幼儿园,家长们只需要为每个孩子付350美元/月(税前),而这只是今天市场价格的一个零头。


 

可能调动人们积极性的最重要方法并不涉及金钱。很多人最在意的是自己能否参与一项大事业,他们希望用自己的头脑、技巧以及能量对组织的发展产生影响。


 

需要整个公司的参与


 

我们在对突破性公司的研究过程中发现了一个核心主题,那就是要创建一个主权组织,不能只依靠创业领导人,整个组织也都要参与。对Fastenal来说,如果没有鲍勃·科尔林,它就不可能发展成为一个主权组织。同样,如果没有业务开发经理鲍勃·斯特劳斯、区域副总裁李·海因和卡车司机鲍勃·维滕贝格等人为公司辛勤工作多年,它也不会成为一个主权组织。Chico的斯科特·埃德蒙兹、史托巴公司的格雷格·奥布赖恩和布莱尔·布赖恩都是活生生的例子,他们都与公司一起持续发展。领导者的诀窍不仅在于发现和征召最好的人才,而且要在一些人跟不上公司的发展脚步时,不被忠诚蒙住眼睛。


整个美国都要感谢乔治·华盛顿,正是由于他拒绝加冕成为新美国的国王,才使它走上了另一条路—一条任何国王都创造不出来的伟大国家之路。突破性领导人同样对人们完成伟大事业的潜力满怀信心。


 

听一听大陆军另一位最出色的阵地战指挥官的故事吧!你会发现,这个国家的历史本来可能会完全不同。跟华盛顿一样,他也出生于殖民地,也参加过法国印第安人战争,为英国与法国人作战。由于在泰孔德罗加战役和萨拉托加战役中显示出足智多谋和勇敢,这个年轻的战士很快升为准将。但是,由于没有得到继续提升,这位年轻的将军开始嫉妒其他领导人(如华盛顿)的成功和名望。对他来讲,战争只是他捞取个人资本的工具而失去了本来的意义。在战争因萨拉托加战役的胜利而发生转折后不久,他因为剥夺了另一位军官的指挥权而受到腐败指控,同时,他也受到家里“亲英派”妻子的施压,他的妻子计划把哈德逊流域的控制权交给英国人,以换取金钱和英国军队中的职位。随着华盛顿在约克镇取得胜利并赢得战争,这个阴谋很快以失败告终。这个叛国将军就是本尼迪克特·阿诺德(Benedict Arnold)。如果是他而不是华盛顿在约克镇取得胜利,天知道这个国家以及这个世界会是什么样子。


 


 



延伸阅读

创业领导人的长处会反噬他们吗?

 

答案是会的。当领导者没有意识到他们的长处是什么,没有意识到在什么时候这些长处不再是长处时,就会发生反噬。我们对250名美国发展最快公司的管理人员进行了“注意力和人际互动”测试,下面就是我们在测试中获得的认知。


长处:他们非常善于理清事务的头绪。
反噬:

与流行的观点相反,企业家想的与做的一样多。测试的结果显示:创业领导人在战略性思考方面获得高分,这说明他们很善于分析复杂的情况并快速识别出应该在何时、何地采取行动。但是,他们对采取行动和挑战智力的热衷可能局限了自身及公司的发展。同时,企业家的周围还往往是一些没有能力独立发现公司“杠杆点”的人,这会束缚公司的发展能力。
 
长处:他们会因为一次失误而改变方向。

反噬:

企业家们都是适应飞速发展的大师,然而随着公司的壮大,他们会发现,对改变方向的嗜好很快就成了一个问题。随着组织变得更大、更复杂,领导者不能简单地期望在喊出进军令后,每一个人都能迅速站好队。
 

长处:他们擅长同时“杂耍很多球”

反噬:
快速成长型公司的领导人经常具备一种处理信息的才能,他们能对很多问题同时采取行动。而当这种特点与丰富想法结合起来时,企业家会发现,公司搞了太多细枝末节的项目而忽视了主业。
 

长处:如果有“制胜的一击”,他们希望由自己来完成。

反噬:
根据测试结果,企业家们在应付压力的能力上获得了极高的分数,甚至比大公司首席执行官的分数高45%。这样的高分通常来自于军队突击队员和优秀运动员,而不是商界人士。企业家们在控制欲上也获得了高分,也就是说,即使“比赛”有失败的可能,一个企业家也不会考虑换上其他人。他不仅期望由自己来完成“制胜的一击”,而且也需要这样做。
 

长处:他们被驱动、被驱动、还是被驱动。

反噬:
测试的内容包括一种叫做“聚焦时间”的东西,也就是判断一个人无论是在顺境中还是逆境中对目标追求的毅力。企业家们与奥运选手一样,在这个能力上取得了高分。但是这种在企业发展初期战胜重重困难的毅力,可能在公司成熟期成为一种障碍。如果他们不能将“不惜一切代价取胜”的经营方式过渡为“在有价值的地方取胜”的经营方式,企业将会有耗尽其内部主要资源的风险。
 

长处:他们对一次失误忠诚。

反噬:
可能有人认为企业家是通过富有远见的想法来领导企业的,但是,测试的结果显示:企业家实际上是通过深厚的个人关系来影响他人。也就是说,企业家们之所以取得成功,是因为他们与人或者团队建立了正面的、私人的和感情上的联系,而这些特征往往是销售人员所具有的。这些个人关系可能会变成一种障碍,使企业家在面对一些与关系很好的员工或者一起工作很久的员工相关的事情时,不能做出客观的决定。